摘要：薪酬不僅僅是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等?？茖W(xué)合理的薪酬管理能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?，同時(shí)也是企業(yè)合理控制勞動(dòng)力成本，穩(wěn)定企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系，構(gòu)建和諧企業(yè)的前提。

　　薪酬管理能夠吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工; 鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力; 鼓勵(lì)員工高效率地工作; 創(chuàng)造企業(yè)所希望的文化氛圍; 控制運(yùn)營(yíng)成本等為目的。人力資源倡議是企業(yè)倡議的延伸，而薪酬倡議是人力資源倡議的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業(yè)倡議目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。然而由于歷史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識(shí)，多數(shù)企業(yè)的薪酬管理不盡如人意。這主要表現(xiàn)為:一是傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。二是分配方式單一。三是薪酬水平與外部市場(chǎng)不均衡。正如帕累托的 80/20 定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的 20% ～ 30%，但卻集中了企業(yè) 80% ～90% 的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè) 80% 以上的財(cái)富和利潤(rùn)的員工。核心員工擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，所以薪酬管理的重點(diǎn)要緊抓核心團(tuán)隊(duì)的薪酬管理。核心員工具有資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要; 核心員工一般都具有較高的心理期望; 核心員工具有易流失、數(shù)量的稀缺性等特點(diǎn)。核心員工流失對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響有以下幾方面: 核心員工的流失將增加人力資源重置成本; 核心員工的流失會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失; 核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。所以，緊抓核心團(tuán)隊(duì)的薪酬管理至關(guān)重要。

　　確定薪酬管理體系的原則及策略。在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前，有必要從倡議的層面進(jìn)行分析和思考，確定薪酬原則和策略，這樣才能保證在薪酬倡議指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的，薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬倡議。( 二) 工作分析。一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，并將所收集的資料最終整理成工作描述，即崗位說明書，界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)，是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據(jù)，并為職位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。( 三) 職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)( 工作評(píng)估) 是重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位歸級(jí)，確定崗位工資系數(shù)，進(jìn)而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同，或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。( 四) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在工資結(jié)構(gòu)上與其對(duì)應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績(jī)效工資，職位工資是以崗定酬，技能工資是以人定酬，績(jī)效工資是員工業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

　　薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是采集、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付薪酬水平的過程，它能提供設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù)，并把策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。( 六) 薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的，甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。( 七) 薪酬體系的修正和調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí)，隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化，就會(huì)影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時(shí)，就必須對(duì)工作以及員工的技能和能力進(jìn)行再次評(píng)估，從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu)，使其重新達(dá)到內(nèi)部一致性。五、結(jié)語(yǔ)總之，在今天這樣充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，薪酬管理是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的工程，在對(duì)薪酬管理的探索中，必須具體結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，做好薪酬管理工作，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。