摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，為企業(yè)提供發(fā)展機(jī)遇的同時，也帶來了諸多挑戰(zhàn)，市場競爭趨于激烈，企業(yè)陷入發(fā)展困境。面對全新發(fā)展形勢，集團(tuán)公司作為一種新型發(fā)展模式，其數(shù)量增多，公司規(guī)模拓展。集團(tuán)公司由母公司及多個子公司構(gòu)成，資產(chǎn)規(guī)模龐大，管轄多個生產(chǎn)經(jīng)營單位，無形中加劇了集團(tuán)公司的管理難度。當(dāng)前集團(tuán)公司在實施財務(wù)管理工作時，仍會面臨財務(wù)風(fēng)險問題，這部分風(fēng)險具有客觀性與無法預(yù)測性，限制了集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。由于集團(tuán)公司的特殊性，若下屬任意一家子公司存在財務(wù)風(fēng)險問題，必然會發(fā)生連帶效應(yīng)，對整個集團(tuán)公司運營及發(fā)展產(chǎn)生影響。為改善這一問題，集團(tuán)公司在日常管理及運營中，應(yīng)當(dāng)從財務(wù)層面出發(fā)，強(qiáng)化對子公司的財務(wù)控制，制定多樣性財務(wù)控制措施，降低子公司的財務(wù)風(fēng)險問題，提高財務(wù)工作的規(guī)范性及合理性，實現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展。在本次研究中，將深入探究集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制時面臨的問題，并提出優(yōu)化措施，強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財務(wù)控制

　　集團(tuán)公司是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，由于子公司數(shù)量較多，且子公司運營情況將對自身發(fā)展產(chǎn)生重要影響，如何對子公司實施財務(wù)控制，是集團(tuán)公司當(dāng)前亟待解決的問題之一。集團(tuán)公司通過開展財務(wù)控制，是提高控制質(zhì)量的重要手段，通過財務(wù)控制，不僅能夠有效落實財務(wù)活動，還能實現(xiàn)整體倡議目標(biāo)。財務(wù)控制是集團(tuán)公司高效發(fā)展的不竭動力，是提高集團(tuán)公司整體管理與控制水平的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)公司雖然認(rèn)識到子公司財務(wù)控制的重要性，也積極制定了相應(yīng)措施，但實施效果不佳，子公司財務(wù)活動問題頻發(fā)。集團(tuán)公司預(yù)算管理十分薄弱、管理機(jī)制與財務(wù)監(jiān)控不完善，是影響財務(wù)控制效果的重要因素。結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展實際情況，提出財務(wù)控制優(yōu)化路徑，助力集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。

　　一、集團(tuán)公司財務(wù)控制概述

　　(一)集團(tuán)公司財務(wù)控制模式

　　財務(wù)控制作為一種管理手段，其本質(zhì)則是偏向分權(quán)管理的控制模式。集團(tuán)公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)控制時，總部只需要負(fù)責(zé)其下屬公司的財務(wù)及資本運營方面的相關(guān)工作，通過設(shè)定相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)的方式，定期對下屬子公司進(jìn)行管理及考核，獲取投資回報，進(jìn)一步優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。集團(tuán)總部通過對下屬公司進(jìn)行財務(wù)控制，強(qiáng)化管理，采用這一管控模式，通常不會對子公司實際業(yè)務(wù)及運營工作產(chǎn)生實質(zhì)性影響，并不會設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門。這一管理模式往往適用多種類型且不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資與

　　運作。

　　(二)集團(tuán)公司財務(wù)控制的優(yōu)勢

　　集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，其子公司數(shù)量較多，管理難度較大。通過財務(wù)控制，能夠?qū)崿F(xiàn)對子公司的進(jìn)一步管理，具有諸多優(yōu)勢。首先集團(tuán)公司與子公司的產(chǎn)權(quán)明確，子公司是具有獨立法人資格的經(jīng)濟(jì)實體。其次集團(tuán)公司所制定的投資規(guī)劃具有靈活性，能夠依據(jù)子公司的實際發(fā)展情況，進(jìn)行針對性調(diào)整與優(yōu)化，確保決策的科學(xué)性，在一定程度上有利于降低集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生幾率。最后集團(tuán)公司在財務(wù)控制過程中，通常以宏觀控制為主，通過資本經(jīng)營，緩解與子公司之間的經(jīng)營矛盾沖突問題。在激烈的市場競爭下，集團(tuán)公司迅速發(fā)展，通過財務(wù)控制，實現(xiàn)母子公司之間協(xié)調(diào)發(fā)展與運作，獲得一定經(jīng)濟(jì)效益。在完善的財務(wù)控制支持下，強(qiáng)化內(nèi)部財務(wù)管理與控制，規(guī)范公司管理，并將各項分散資源進(jìn)行整合，大大提高資源利用效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，促進(jìn)母子公司共同發(fā)展與進(jìn)步，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

　　(三)集團(tuán)公司財務(wù)控制劣勢

　　集團(tuán)公司在對子公司實施財務(wù)控制時，雖然具有諸多優(yōu)勢，能夠提高整體管理水平，規(guī)范子公司財務(wù)活動開展，但同時也面臨了諸多問題，當(dāng)前集團(tuán)公司在開展財務(wù)控制時，還存在兩方面劣勢。首先集團(tuán)公司在進(jìn)行財務(wù)控制時，對子公司的控制力不足，導(dǎo)致各項信息反饋缺乏及時性，財務(wù)控制流于形式，并未發(fā)揮實質(zhì)性作用。其次集團(tuán)公司與子公司在運營目標(biāo)的確定上易產(chǎn)生分歧問題，不易管理。

　　二、集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)控制存在的問題

　　集團(tuán)企業(yè)在日常運營及管理過程中，對子公司的管理與控制較為重視，也明確子公司的發(fā)展情況會對自身產(chǎn)生直接影響，因而積極開展并落實財務(wù)控制工作。但從實際實施情況來看，財務(wù)控制受多種因素影響，實施效果不佳，潛在問題較多。當(dāng)前集團(tuán)公司在對子公司實施財務(wù)控制時，控制現(xiàn)狀主要可從以下幾方面論述。

　　(一)集團(tuán)公司管理機(jī)制與財務(wù)監(jiān)控不完善

　　集團(tuán)公司在對子公司進(jìn)行財務(wù)控制與管理過程中，由于自身管理機(jī)制不夠完善，財務(wù)監(jiān)控不到位，并未形成統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)政策，無法助力財務(wù)控制工作開展，導(dǎo)致財務(wù)控制力度不足，難以對子公司進(jìn)行強(qiáng)化管理與約束。首先在大部分集團(tuán)公司內(nèi)部，并未構(gòu)建出完善的財務(wù)制度與會計制度，還存在部分集團(tuán)企業(yè)，所制定的財務(wù)制度及會計制度存在單一性與落后性問題，無法滿足集團(tuán)公司財務(wù)管理需求，整個集團(tuán)公司缺乏規(guī)章制度，在開展財務(wù)工作時，必然存在無章可循的問題。部分集團(tuán)企業(yè)雖然制定了相關(guān)規(guī)章制度，但在實施階段，并未嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度實施，導(dǎo)致集團(tuán)公司對下屬子公司監(jiān)管不到位，下屬子公司財務(wù)工作開展具有隨意性。其次在部分集團(tuán)公司中，仍采用傳統(tǒng)模式匯報當(dāng)前運營現(xiàn)狀與財務(wù)現(xiàn)狀，如通過財務(wù)報表或者口頭匯報方式，集團(tuán)公司未制定統(tǒng)一會計政策，會計工作開展受限，在財務(wù)報表編制環(huán)節(jié)，易出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)及不實編制等問題，加劇了核算及管理難度。

　　(二)集團(tuán)公司預(yù)算管理薄弱

　　預(yù)算管理是集團(tuán)公司實施財務(wù)管理的重要內(nèi)容，通過開展預(yù)算管理工作，不僅能夠優(yōu)化資源配置，減少成本支出，還能夠?qū)崿F(xiàn)倡議目標(biāo)，提高整體管理水平。當(dāng)前我國對企業(yè)預(yù)算管理十分重視，支持大中型企業(yè)及集團(tuán)公司在內(nèi)部實施預(yù)算管理，通過這一方式，提高其管理水平。但部分集團(tuán)公司，預(yù)算管理薄弱，導(dǎo)致對子公司的財務(wù)控制不到位。預(yù)算控制是集團(tuán)公司財務(wù)控制中的核心內(nèi)容，由于集團(tuán)公司的復(fù)雜性，其內(nèi)部控股關(guān)系十分復(fù)雜，并且代理鏈條拉長，使得集團(tuán)公司整體代理效率下降，預(yù)算管理實質(zhì)性作用難以發(fā)揮，管控效果不明顯。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，對預(yù)算管理工作缺乏重視，也并未構(gòu)建完善的預(yù)算制度，甚至存在部分集團(tuán)公司，即使制定了預(yù)算制度，但卻并未將財務(wù)預(yù)算制度作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，違背規(guī)定開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，規(guī)章制度隨意更改問題突出，最終導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。還存在部分集團(tuán)公司，能夠積極落實預(yù)算管理工作，結(jié)合自身實際情況，合理編制預(yù)算，但由于預(yù)算缺乏細(xì)化，在實際運行中，未制定管控措施，后期監(jiān)控不到位，也會影響預(yù)算管理實施效果。

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