摘　要：國有銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)的“人才斷層”，即為在某一時(shí)期內(nèi)，因?yàn)槟承┰?如辭職轉(zhuǎn)行、同業(yè)跳槽、病假產(chǎn)假)而出現(xiàn)的營業(yè)點(diǎn)人才匱乏或人員結(jié)構(gòu)緊張的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)有：原兩個(gè)或三個(gè)營業(yè)窗口縮減為一個(gè);原多個(gè)人的業(yè)務(wù)量集中于一人或幾人身上;或是某一崗位因人員流失而無人頂替;還有接手空缺崗位的新人不能勝任適應(yīng)等現(xiàn)象。

　　關(guān)鍵詞：民營銀行,營業(yè)機(jī)構(gòu),人才斷層

　　造成“人才斷層”的主要原因在于嚴(yán)重的人才流失。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，某地區(qū)四大行的平均人員流失率超過20%。造成人員流失的原因，有外部因素，也有內(nèi)在因素，其中起主要作用的有以下幾個(gè)方面。

　　一、報(bào)酬和期望值的差距

　　國有四大銀行近年來主要通過校園招聘錄用新員工，新招錄的大學(xué)畢業(yè)生，滿懷著激情和工作的斗志走向銀行的工作崗位，很多人是被銀行業(yè)的高薪所吸引。不可否認(rèn)，銀行業(yè)的收入待遇在目前行業(yè)中處于中上等，但是平均數(shù)不代表個(gè)人待遇。比起股份制銀行和城商行，國有四大行的待遇也略遜一籌，而且剛開始工作的大學(xué)畢業(yè)生略顯心浮氣躁、急功近利，工作能力和業(yè)績也有待提高。他們不能馬上給銀行創(chuàng)造價(jià)值，帶來收益，所以得到一般薪酬。面對(duì)高昂的生活成本和社會(huì)經(jīng)濟(jì)壓力，這部分銀行員工變開始蠢蠢欲動(dòng)尋找下家，同業(yè)也好，轉(zhuǎn)行也罷，總之向著“錢”多的方向努力。尤其是在同業(yè)銀行伸出橄欖枝，允諾優(yōu)厚的待遇的時(shí)候，跳槽、辭職就成了普遍現(xiàn)象。業(yè)內(nèi)有個(gè)說法已是心照不宣，四大國有銀行已經(jīng)成為其他銀行金融機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才的“黃埔軍校”。

　　二、個(gè)人愿景問題

　　不可否認(rèn)，很多四大行的業(yè)務(wù)骨干，或者剛?cè)胄械母邔W(xué)歷、高能力的年輕人，有志于金融銀行業(yè)的終身發(fā)展。在國有銀行人員流失的人員中不乏懷才不遇者。在當(dāng)前國有銀行論資排輩、裙帶關(guān)系等現(xiàn)象仍較嚴(yán)重的情況下，有些優(yōu)秀的員工很難在工作中脫穎而出。很少有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展，且不完善的人才選拔機(jī)制，狹窄的發(fā)展晉升通道，很難讓員工對(duì)“東家”形成良好的忠誠度和責(zé)任感。因此，不免人心浮動(dòng)，“東方不亮西方亮”，“此處不留人，自有留人處”。辭職報(bào)告也逐漸成了人事部門的“家常便飯”。

　　三、發(fā)展前景問題

　　銀行的很多工作崗位是典型的一顆蘿卜一個(gè)坑，普通銀行員工很有可能長期從事同一份工作，本質(zhì)上和工廠里流水線的工作沒有區(qū)別。機(jī)械化、程序化的業(yè)務(wù)讓員工感到厭煩、麻木。由于面臨高強(qiáng)度，高壓力的工作，很多員工得不到良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能提升，造成其只熟悉自己的工作內(nèi)容，而缺少對(duì)其他業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和操作，逐漸消磨了再學(xué)習(xí)的熱情和上進(jìn)心。同時(shí)，四大國有銀行雇傭大量的勞務(wù)派遣工，很多人身處臨時(shí)工的境遇多是權(quán)宜之計(jì)，一有其他好機(jī)會(huì)立刻走人。隨著90后的群體走上工作崗位，有著更多想法，更多創(chuàng)造力的年輕人，在壓抑的銀行環(huán)境中難以忍受時(shí)，就會(huì)主動(dòng)辭職。

　　四、工作環(huán)境問題

　　工作環(huán)境方面較為廣泛，有獎(jiǎng)懲機(jī)制、銀行文化、人際關(guān)系等。在銀行工作的人經(jīng)常自嘲：“起得比雞早,睡得比狗晚,吃得比豬差,干得比驢多。”可以看到，很多營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的工作人員從早晨到傍晚下班，幾乎是不間斷連續(xù)工作。上班路途遠(yuǎn)的亦是披星戴月，工作中速度慢了，或是差錯(cuò)了，還會(huì)引來客戶抱怨投訴，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)斥責(zé)，嚴(yán)重的還會(huì)扣發(fā)工資和獎(jiǎng)金。繁重的存款任務(wù)、基金、保險(xiǎn)、信用卡等指標(biāo)也讓很多員工“有苦難言”。托人情、找關(guān)系地努力完成，經(jīng)常弄得自己身心俱疲。不規(guī)律的作息時(shí)間，也打亂了很多人的生活節(jié)奏。有銀行工作人員在接受采訪時(shí)坦言，自己“做二休一”(即工作二天，休息一天)，這樣的工作模式都沒時(shí)間談戀愛，很難和戀人有空閑時(shí)間的交集，也考慮換工作去。也有離職人員在辭職報(bào)告中陳述的理由是，工作太累，身體吃不消。

　　除此之外,國有銀行適婚適孕的女青年較多，也是加劇目前營業(yè)機(jī)構(gòu)人員緊張的重要因素，通常人力部門會(huì)提前安排好休產(chǎn)假員工的工作交接，不能完全讓新人接手，而由其他老員工分?jǐn)偣ぷ髁?，但往往加量不加薪。此時(shí)，若出現(xiàn)辭職，跳槽的情況，必然引起不良反應(yīng)，“人才斷層”的危機(jī)若隱若現(xiàn)。再比如，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)十個(gè)人的編制，出現(xiàn)一兩個(gè)員工病假事假或休產(chǎn)假(90天左右)，若再出現(xiàn)一人或兩人離職，那該網(wǎng)點(diǎn)的日常業(yè)務(wù)必然受損，難以良好運(yùn)轉(zhuǎn)。更有甚者，跳槽辭職呈現(xiàn)“組團(tuán)”形式。四大行某團(tuán)隊(duì)主管連同下屬多人一起轉(zhuǎn)投他行，如此舉動(dòng)，已是讓“老東家”出現(xiàn)典型的“人才斷層”。

　　五、解決策略

　　以上問題，當(dāng)以小見大，以防微杜漸。人員流動(dòng)、人才斷層的背后是金融資源，銀行客戶的流失。國有銀行各個(gè)分支行，要想有更廣闊的發(fā)展前景和永恒的活力，留住人才是基本條件。因此，擁有一支穩(wěn)定團(tuán)結(jié)、數(shù)量充足、素質(zhì)良好、配置合理、能夠適應(yīng)競爭發(fā)展需要的員工隊(duì)伍至關(guān)重要?？傮w而言，國有商業(yè)銀行的人力資源管理，必須堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以促進(jìn)員工與銀行和諧發(fā)展為目標(biāo)，牢固樹立以人為本的理念，立足對(duì)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)布局的優(yōu)化與整合，全面深化人力資源管理改革與創(chuàng)新，加快構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展體系，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，為建設(shè)新時(shí)期國有銀行的發(fā)展建設(shè)提供人才保障和智力支持。

　　堅(jiān)持效率優(yōu)先，促進(jìn)人員合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現(xiàn)“人員配置向市場資源豐富地區(qū)傾斜，優(yōu)秀人才向重要崗位集中”的目標(biāo)。推行分類管理模式，促進(jìn)人員在行際間流動(dòng)，促進(jìn)員工在不同專業(yè)、不同崗位間的合理流動(dòng)。加強(qiáng)機(jī)關(guān)本部與基層行之間的上下流動(dòng)，采取公開競聘和統(tǒng)一調(diào)配相結(jié)合的方式將基層行優(yōu)秀人才吸收到機(jī)關(guān)本部工作;同時(shí)，鼓勵(lì)從機(jī)關(guān)本部選調(diào)業(yè)務(wù)骨干或重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象到基層行進(jìn)行掛職鍛煉，積累基層工作經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)其盡快成才，想方設(shè)法用事業(yè)留住人才。

　　建立人才信息庫，加大人才培養(yǎng)和使用力度，積極做好人才儲(chǔ)備?？梢跃筒煌瑢I(yè)，不同崗位的適應(yīng)度和勝任性進(jìn)行人員摸底，對(duì)取得 AFP、CFP，CFA，F(xiàn)RM等資格考試的人員信息庫定期更新。儲(chǔ)備一批適應(yīng)未來發(fā)展需要的倡議人才，促進(jìn)員工隊(duì)伍整體實(shí)力和核心競爭力的持續(xù)提升。發(fā)揮好傳幫帶作用，努力做到老、中、青人才隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化營業(yè)機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，健全銀行員工業(yè)務(wù)技能，對(duì)出現(xiàn)的空缺崗位能夠及時(shí)勝任，以避免營業(yè)機(jī)構(gòu)的人才危機(jī)。

　　深化薪酬體系改革，完善績效管理。進(jìn)一步深化“以崗定薪、以能定資、以績定獎(jiǎng)、以市場為參照”的市場化薪酬體系，加大對(duì)一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的薪酬傾斜，強(qiáng)化基于崗位管理的薪酬體系。以績效考核為基礎(chǔ)，完善符合行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)機(jī)制;加大激勵(lì)約束力度，激發(fā)各類員工的積極性和創(chuàng)造性;同時(shí)，可以通過遞延獎(jiǎng)金支付，調(diào)整薪酬合同規(guī)定，增加銀行員工的跳槽成本。必要時(shí)候，向上級(jí)行申請(qǐng)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，用于人員隊(duì)伍“維穩(wěn)”，以應(yīng)對(duì)可能面對(duì)同業(yè)競爭銀行的高薪誘惑。

　　積極推進(jìn)中年員工職業(yè)振興計(jì)劃和青年員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。中年員工已經(jīng)成為經(jīng)營發(fā)展的中堅(jiān)力量，年富力強(qiáng)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、善于學(xué)習(xí)創(chuàng)新的中年員工的繼續(xù)任職，才能充分發(fā)揮他們對(duì)青年員工的傳幫帶作用。對(duì)知識(shí)技能老化、崗位適應(yīng)力差的中年員工，有針對(duì)性地進(jìn)行職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型指導(dǎo)，能夠幫助其提升職業(yè)素質(zhì)和綜合技能。新進(jìn)人員是銀行發(fā)展的未來力量，所以要堅(jiān)持以人為本，留心留人，幫助他們盡快融入銀行文化，熟悉環(huán)境、轉(zhuǎn)變角色、融入團(tuán)隊(duì)。另外，銀行層面還應(yīng)加大對(duì)新員工的關(guān)心照顧，了解他們的工作、學(xué)習(xí)、生活情況，幫助解決實(shí)際問題。尤其是面對(duì)高昂的生活成本，適時(shí)提供住房補(bǔ)助、生活津貼、交通補(bǔ)貼等。對(duì)于意向回原籍工作的員工，可由人事部門牽頭，調(diào)配回家鄉(xiāng)所在地的銀行系統(tǒng)。畢竟，聘用跨區(qū)域同一系統(tǒng)的人員，無論是對(duì)于增強(qiáng)銀行忠誠度和歸屬感來說，還是提高崗位適應(yīng)性和降低人員培訓(xùn)成本來說，都大有裨益。

　　五、結(jié)語

　　人才在銀行業(yè)競爭中的意義是不言而喻的。國有銀行的日常經(jīng)營需要人才，市場開拓需要人才，產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新需要人才，銀行業(yè)的競爭愈加激烈。人才流動(dòng)的背后是銀行之間的你爭我奪，是金融資源的此消彼長。銀行要發(fā)展壯大，留住優(yōu)秀人才是成功的關(guān)鍵。這是銀行具有競爭力的根本。防微杜漸，“人才斷層”危機(jī)不可忽視。