既然隱形冠軍是“做小池塘里的大魚”，那么該怎樣擴大自己的“池塘”

　　德國隱形冠軍不上市、不多元化;日本隱形冠軍則常為百年企業(yè)、手工作坊。那么，中國隱形冠軍的鮮明特征、發(fā)展路徑將是什么呢?

　　雖然中國隱形冠軍還在摸索中，但在借鑒德日經(jīng)驗的同時，中國隱形冠軍應該如何“揚棄”，走出一條適合中國的發(fā)展道路?為此，《中外管理》請到了中國隱形冠軍理論研究第一人、暨南大學跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation合伙人鄧地來進行解讀。

　　中國有句古訓：“知其然，知其所以然。”在學習德日經(jīng)驗的同時，必須弄清楚它們之所以如此的原，因，并結合中國隱形冠軍企業(yè)所處的階段和背景，找到與德日隱形冠軍的共性和個性之處，才能更好地為我所用。

　　隱形冠軍，如何經(jīng)營你的“池塘”?

　　《中外管理》：“聚焦”是各國隱形冠軍企業(yè)的一個重要共同特征。但中國市場大，變化多，機會也多，這從現(xiàn)實上導致很多中國隱形冠軍普遍面對是否多元化的困惑和糾結，這種聚焦細分市場可能帶來的瓶頸應該怎樣突破?

　　鄧地：德國有歐洲中世紀行會制度(guild)的傳統(tǒng)，德國企業(yè)聚焦，是自然而然的。

　　但中國過去40年經(jīng)濟發(fā)展之迅猛、規(guī)模之宏大是人類史上前所未有的。企業(yè)在某一個領域領先之后，很容易發(fā)現(xiàn)相鄰的若干領域原來都是競爭不充分的“藍海”。于是企業(yè)自然的選擇，是先抓住稍縱即逝的機會，把企業(yè)做大再說。所以，在過去很長一段時間里，主流中國企業(yè)對于“聚焦”這件事情是不太在意的。

　　“聚焦”的意義應分階段、分行業(yè)來看。一個例子就是德國大象(Putzmeister)和三一重工。大象極度聚焦，從1958年創(chuàng)辦第一天開始，只專注做混凝土機械。三一重工是1990年代中期從一個焊接材料企業(yè)轉行來做混凝土泵的，而且它同時還在嘗試若干新領域。

　　2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中國最大，而且還成功地抓住挖掘機、壓路機等同樣增長迅速的工程機械品類，借助中國房地產(chǎn)和基礎建設發(fā)展的大潮，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張。

　　三一重工只能說是相對聚焦在了工程機械這個產(chǎn)業(yè)，而不是混凝土機械這一個品類。如果只做一個品類，很難達到那個規(guī)模和影響力。

　　競爭的結果是，一直到大象2012年被三一重工并購的那一天，它的產(chǎn)品質量仍然是全球最好的，技術仍然是領先的，在中國以外市場的占有率也是不錯的。但企業(yè)的體量卻只有三一重工的1/10。

　　但是，很快中國房地產(chǎn)行業(yè)受到嚴厲的政策調控，工程機械的本土市場急劇萎縮，三一重工在中國的銷售出現(xiàn)斷崖式下跌。這時，聚焦而穩(wěn)健的大象所擁有的技術、質量優(yōu)勢，和卓越的品牌聲譽，保證了三一重工海外市場的持續(xù)增長，成為三一重工“過冬”的棉襖。

　　聚焦細分市場就意味著你選擇做“小池塘里的大魚”。關于它是不是遇到增長極限的問題，首先要看對這個“池塘”邊界的理解。

　　首先，你的視野是否僅局限于國內?中國雖然市場很大，但也只占全世界GDP的近16%。對很多行業(yè)來說，可能還有七八成的潛在市場在國外。如果這樣你就說市場遇到天花板了，那很難稱得上是一個真正的世界級冠軍企業(yè)。既然這么復雜龐大的中國市場你都能拿下，說明企業(yè)同樣有可能在歐洲、美國、印度成功，只是需要去探索、調整和適應。

　　其次，是你的目光是否看到了未來?持續(xù)創(chuàng)新可能帶來需求的戲劇性增長?？?奔馳剛發(fā)明汽車的時候，汽車是一個比馬車小得多的產(chǎn)業(yè)，如今汽車工業(yè)已經(jīng)是萬億級的全球制造業(yè)之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，大家都不知道它用來于什么，但現(xiàn)在已經(jīng)是一個數(shù)百億的市場。

　　《中外管理》：在中國消費升級的浪潮中，“做小池塘中的大魚”的隱形冠軍，該怎樣擴大自己的“池塘”?

　　鄧地：未來，中國一定存在很多消費升級的機會。擴大“池塘”的第一個維度是人們的需求本質上是不變的，產(chǎn)品解決的問題也是一樣的，但產(chǎn)品品質、產(chǎn)品價值在增長，同樣會帶來企業(yè)的增長。例如：一根吸管也可能變得更環(huán)保、更便捷。哪怕整個吸管市場的采購量不變，但價格從一毛錢賣到了五毛錢，這個“池塘”就擴大了五倍。

　　需求增長的第二個維度是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有一家名叫愛索爾包裝的隱形冠軍專門生產(chǎn)牙膏管，它占據(jù)了全球復合軟管行業(yè)1/3的份額，其總部設在印度。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業(yè)，拓展到了化妝品和藥品企業(yè)，在擴大企業(yè)的“池塘”的同時，也提升了利潤率。

　　隱形冠軍一定要走“技術驅動”道路嗎?

　　《中外管理》：在國外，尤其是在德國、日本，隱形冠軍企業(yè)似乎更多是技術驅動型，很少有管理驅動型的，如果不掌握核心技術，是不是就無法成為隱形冠軍?

　　鄧地：我不太確定“管理驅動型”這個詞具體如何定義。我猜你說的是，通過成本控制、質量提升、服務改進等非技術手段來建立核心競爭能力吧。

　　泛泛而言，我同意。在制造業(yè)的許多細分領域當中，中國企業(yè)雖然已經(jīng)取得了市場份額的領先，但還沒有成為核心技術和創(chuàng)新的引領者。如果將來做不到這一點，冠軍的地位并不穩(wěn)固。因為不少“冠軍”公司市場占有率的領先地位，是依靠中國本土市場過去二三十年的龐大需求來實現(xiàn)的。當中國市場日漸飽和之后，缺乏技術優(yōu)勢的企業(yè)往往只能依靠價格競爭。企業(yè)的持續(xù)增長和合理利潤空間的維持都可能會變得吃力。

　　比如：風力發(fā)電行業(yè)，得益于中國市場新增裝機容量在全球的遙遙領先。2018年全球市場占有率前10名的整機廠中有一半是中國企業(yè)。但在風電控制系統(tǒng)、儲能技術、并網(wǎng)技術、整機設計等領域，我們的“準冠軍”們還有很長的路要走。

　　不過同時也要看到，技術并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源。

　　在中國、印度等發(fā)展中國家的市場上，某些低成本的適用性技術甚至比先進技術更受歡迎。在這些市場上，更考驗隱形冠軍企業(yè)洞察客戶需求的跨文化營銷能力、快速響應的服務能力、切合當?shù)氐奈锪鹘鉀Q方案等。我在柬埔寨曾經(jīng)聽到一位建筑商提及：盡管某中國品牌的挖掘機在技術、質量水平與韓國同行相當，且價格略貴，但他們還是選擇了這家中國公司。“因為我們的操作工人大多缺乏經(jīng)驗，而中國公司提供給我們的培訓很到位。

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