摘要：黨的十八屆三中全會(huì)以后，新一屆的領(lǐng)導(dǎo)核心確立了國有企業(yè)的改革發(fā)展方向，打破了國有企業(yè)的優(yōu)勢地位，將國有企業(yè)推向市場經(jīng)濟(jì)將是必然的選擇，國有企業(yè)邁入合并重組、優(yōu)勢互補(bǔ)、聯(lián)合做大做強(qiáng)階段。國有企業(yè)重組過程，人力資源整合是其中一項(xiàng)艱難而繁雜的工作，成功的國有企業(yè)重組必將實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化、優(yōu)勢互補(bǔ)、產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)，也必將會(huì)推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè);重組;人力資源整合

　　1國有企業(yè)重組人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題與沖突

　　第一，企業(yè)文化和管理制度并軌難。兩個(gè)重組公司在發(fā)展規(guī)模、成立時(shí)間、管理制度和文化方面都存在一定的差異，這些內(nèi)容的兼容難度與兩者之間的差異性是成正比的，即差異性越多，兼容難度越高，尤其是有關(guān)員工切身利益的薪酬福利制度等。第二，管理歸屬問題。實(shí)行部門合署辦公必然會(huì)減少一些管理崗位，導(dǎo)致在原企業(yè)擔(dān)任同級(jí)別崗位的管理人員或員工出現(xiàn)心理失衡，因?yàn)橐环狡髽I(yè)必然要?dú)w于另一方企業(yè)管理。第三，工作效率低，業(yè)務(wù)流程混亂。正式重組前，企業(yè)雙方的業(yè)務(wù)開展都是自行決議處理，但重組后要接受更多的管理和審核，過于復(fù)雜的請(qǐng)示匯報(bào)流程導(dǎo)致工作效率大大降低。第四，工作氛圍銳減、員工士氣降低。企業(yè)重組過程中的精簡機(jī)構(gòu)和部門對(duì)員工而言，就是縮窄了職業(yè)發(fā)展的道路，引發(fā)員工對(duì)工作產(chǎn)生不安全感，難以集中精力在重新劃分的工作上。

　　2優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)策略及建議

　　2.1多維度全面分析，制定科學(xué)合理的人才發(fā)展倡議

　　人才隊(duì)伍是企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)條件之一，制定重組企業(yè)的人才發(fā)展倡議需要結(jié)合三個(gè)維度的評(píng)估分析結(jié)果，分別是企業(yè)外部環(huán)境因素、自身情況以及競爭因素，其中外部環(huán)境因素包括社會(huì)環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等，具有明顯的不可控性、不定性和強(qiáng)制性，這要求企業(yè)人才發(fā)展倡議的制定要嚴(yán)格遵循市場發(fā)展規(guī)律;企業(yè)自身情況包括技術(shù)能力、人才能力、市場競爭能力和管理能力等，關(guān)鍵在于圍繞企業(yè)人才資源的優(yōu)勢與劣勢來制定符合企業(yè)發(fā)展方向的人才倡議;競爭因素包括標(biāo)桿人力資源運(yùn)營體系、標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理實(shí)踐和行業(yè)動(dòng)態(tài)等，標(biāo)桿企業(yè)是重要的參照物，要全面深入地分析標(biāo)桿企業(yè)的人均人工成本、勞動(dòng)效率和人事費(fèi)用率等指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，再根據(jù)自身實(shí)際情況制定人才資源運(yùn)營體系。

　　2.2創(chuàng)新組織管理體系，建立統(tǒng)一的人力資源組織架構(gòu)

　　首先，要致力于組織機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。將包括機(jī)構(gòu)名稱、崗位分類、編制數(shù)量、工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位職責(zé)在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行統(tǒng)一性的規(guī)范和完善，以實(shí)現(xiàn)高效化管理為目的構(gòu)架一個(gè)職責(zé)清晰、程序簡化且精干高效的人力資源組織結(jié)構(gòu)體系，創(chuàng)造優(yōu)化勞動(dòng)組織和崗位的前提條件;其次，建立并持續(xù)完善企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)化體系，研究符合重組企業(yè)職位分類的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)完整的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系。充分運(yùn)用綜合指標(biāo)體系分析法全面研究質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、數(shù)量、專業(yè)技能等人力資源內(nèi)容，并以此為依據(jù)建立滿足重組企業(yè)發(fā)展需求的崗位標(biāo)準(zhǔn)化體系;最后，將勞動(dòng)定員標(biāo)磚貫徹落實(shí)到位，隨著科技的飛速發(fā)展，可充分利用新技術(shù)的推廣來優(yōu)化勞動(dòng)組織方式，致力于不斷提升隊(duì)伍綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)具有高靈活性的勞動(dòng)組織和管理方式，結(jié)合用工配置結(jié)構(gòu)的調(diào)整來合理配置勞動(dòng)資源。

　　2.3樹立全新的人才發(fā)展理念，助力人才發(fā)展走上新高度

　　就當(dāng)前社會(huì)企業(yè)發(fā)展形勢而言，人才使用觀念已逐漸朝著“不求天長地久，但求曾經(jīng)擁有”的方向轉(zhuǎn)變，重組企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況樹立這種符合當(dāng)下形勢的人才發(fā)展理念，從企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層開始，要打破固有的用人思維，不管工作事宜大小都樹立起合伙人的觀念，想盡方法的讓各類人才充分展現(xiàn)其自身智慧和價(jià)值，深入挖掘企業(yè)內(nèi)部人才的潛能，同時(shí)也要合理利用外部人才資源。比如組建校企聯(lián)合創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)有效的方法，在穩(wěn)定現(xiàn)有人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，打造工藝創(chuàng)新、型號(hào)研制和基礎(chǔ)研究的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，逐步形成一個(gè)核心人才隊(duì)伍蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。在完善人才動(dòng)態(tài)考評(píng)機(jī)制的過程中，以樹立標(biāo)桿員工的方式營造一個(gè)力爭上游的積極工作氛圍，同時(shí)拓展技能培訓(xùn)的內(nèi)容，以打造“多能化”員工為目的實(shí)行現(xiàn)代化的培訓(xùn)流程，包括制定目標(biāo)、傳遞知識(shí)和信息、熟練技能、作業(yè)測評(píng)、成果評(píng)價(jià)等，旨在通過提升員工綜合素質(zhì)提供重組企業(yè)倡議性發(fā)展的人力資源基礎(chǔ)。

　　2.4采用文化并存整合方式，助力人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　首先，精神層面的文化整合。企業(yè)文化精神隱含在企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、引導(dǎo)力、協(xié)調(diào)能力和自我控制能力上，換言之，就是文化淵源的另一種體現(xiàn)，文化精神的核心價(jià)值在于對(duì)行為的先導(dǎo)作用。重組企業(yè)和被重組企業(yè)都有著不用的文化觀念和價(jià)值觀，沒有做好企業(yè)文化調(diào)整與整合很容易對(duì)后期運(yùn)營工作造成負(fù)面影響;其次，制度層面的文化整合，制度層面的文化整合包括管理體系、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)等。以為企業(yè)和員工的行為指出一個(gè)明確的方向?yàn)槟康?，企業(yè)在重組過程中需要建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則和管理制度，同時(shí)設(shè)立合理、高效、精簡的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，組建一個(gè)具有公正性、統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人組合，從制度和規(guī)則角度出發(fā)形成一個(gè)全新的企業(yè)價(jià)值觀;最后，物質(zhì)層面的文化整合，讓重組企業(yè)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感的方式之一就是從物質(zhì)層面整合企業(yè)文化，例如合理設(shè)置節(jié)假日的員工福利、工作服等，充分運(yùn)用可視化的物質(zhì)管理方式，激勵(lì)員工在企業(yè)重組過程中產(chǎn)生歸屬感，促進(jìn)企業(yè)樹立良好的風(fēng)范。

　　2.5多管齊下，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和布局

　　首先，優(yōu)化人才選拔制度，實(shí)施全員崗位競聘制度。建立并完善以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才選拔機(jī)制，提高人才與崗位的匹配度，逐漸形成員工崗位晉升和退出的良性發(fā)展機(jī)制。重視引進(jìn)和培養(yǎng)具有市場化、倡議性特征的高素質(zhì)人才，致力于在高素質(zhì)技術(shù)性人才隊(duì)伍建設(shè)上取得突破，同時(shí)保持高層次核心人才隊(duì)伍的壯大，實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)。其次，優(yōu)化人力資源供需配置，大力擴(kuò)充企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給。以滿足人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整需求為目的，在企業(yè)倡議性發(fā)展目標(biāo)牽引下，引導(dǎo)人才流動(dòng)到高質(zhì)量的發(fā)展項(xiàng)目，適當(dāng)減少效率低下、產(chǎn)能過剩等輔助崗位的人員數(shù)量。為了保證整體供需平衡，要及時(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況降低人員需求壓力。針對(duì)超編的崗位和部門，可通過進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)深入挖掘員工潛能，以便勝任其他崗位。最后，通過調(diào)整勞動(dòng)用工策略來更好的適應(yīng)不同崗位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。只有在準(zhǔn)確把握不同部門用工特點(diǎn)的前提條件下，才能讓現(xiàn)有的人才體現(xiàn)其應(yīng)用的價(jià)值。保持用工總量不變，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，將長期用工應(yīng)用于安全責(zé)任重大、且對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營具有關(guān)鍵性作用的崗位或部門;將勞務(wù)派遣或者業(yè)務(wù)外包的用工形式應(yīng)用于替代性和臨時(shí)性強(qiáng)的職位;合理調(diào)整生產(chǎn)一線人員結(jié)構(gòu)，把不適應(yīng)的調(diào)整出去，將合適的人充實(shí)進(jìn)來;壓縮或者合并兼職崗位。

　　結(jié)語：

　　總之，國有企業(yè)重組對(duì)處于轉(zhuǎn)型期的發(fā)展國家有著非常重要的意義，人力資源整合和人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為國有企業(yè)重組過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有很多細(xì)節(jié)問題需要注意。當(dāng)前國有企業(yè)在踏入全球化發(fā)展的路程中，人力資源整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化成為了重組企業(yè)的重要課題，盡管企業(yè)的重組會(huì)給員工造成不同程度的心理創(chuàng)傷，進(jìn)而產(chǎn)生一系列的消極行為，阻礙企業(yè)一體化的發(fā)展，但只要做好人力資源整合和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，就能在相互認(rèn)同的新型企業(yè)文化下，實(shí)現(xiàn)大踏步前進(jìn)。

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