摘要：隨著企業(yè)員工更加年輕化、知識化、個性化，他們對職業(yè)發(fā)展的期望也更加多元化。當(dāng)前，企業(yè)離職率普遍較高，究其原因，是沒有厘清激發(fā)力量、目標(biāo)效價和期望值的關(guān)系，企業(yè)現(xiàn)有的激勵手段與員工的現(xiàn)實(shí)期望存在錯位。從期望影響激勵成效的理論機(jī)理分析，運(yùn)用費(fèi)魯姆“期望理論”，通過期望理論拓展模型“期望--激勵實(shí)現(xiàn)模式”分析企業(yè)的激勵機(jī)制，即效價+手段，既有利于企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，也有利于促成員工自我價值實(shí)現(xiàn)，推動雙方互融共促。

　　關(guān)鍵詞：人力資本;期望理論;激勵機(jī)制

　　在互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、知識化的新經(jīng)濟(jì)時代，人力資本與物質(zhì)資本不同，物質(zhì)資本投入有穩(wěn)定的規(guī)模報酬，而人力資本則不穩(wěn)定，人的潛能一旦被激發(fā)出來，其發(fā)揮的價值以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)將不可估量。每個人都需要被激勵，衡量激勵的效果，則是期望的滿足程度。它的基本形成原理是，在經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)前提下，激勵通過引起動機(jī)并以動機(jī)激發(fā)行為，產(chǎn)生特定的結(jié)果，這個結(jié)果滿足人一定程度的期望，從而刺激產(chǎn)生新的欲望，繼而催生新的動機(jī)及行為，如此周而復(fù)始。因此，對企業(yè)而言，做好激勵，從深層次看是最大限度地滿足員工的期望，以維持員工隊(duì)伍的長久穩(wěn)定。

　　一、激勵理論概述

　　最早提出“期望理論”的美國著名心理學(xué)家費(fèi)魯姆認(rèn)為激發(fā)人們追求和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量來源于兩個方面，一個是目標(biāo)效價，另一個則是期望。該理論可用一個公式表示，激發(fā)力量(M)=目標(biāo)效價(V)x期望值(E)。

　　激發(fā)力量(M)：指激發(fā)個人潛力的強(qiáng)度，反映個人為達(dá)成目標(biāo)的努力程度。

　　目標(biāo)效價(V)：指目標(biāo)滿足個人需要的價值大小，目標(biāo)效價直接影響人的努力程度，高效價，個人努力程度越高，反之亦然。兩者呈現(xiàn)高度的正相關(guān)關(guān)系，數(shù)值區(qū)間在[-1，11。

　　期望值(E)：指個人基于經(jīng)驗(yàn)判斷達(dá)成目標(biāo)的可能性大小，如果自我感覺可能性太低，即使效價高，也不會有很高的積極性，其數(shù)值區(qū)間為[0，1]。費(fèi)魯姆的期望理論較好地解釋了個體行為決策的一般規(guī)律，通過找到V和E兩個變量，建立了一個比較完備的激勵模型，即要想激發(fā)人的工作潛能，必須同時提升其目標(biāo)效價和期望值。為實(shí)現(xiàn)M最大化，費(fèi)魯姆還構(gòu)建了期望-激勵實(shí)現(xiàn)模式(如圖1所示)期望-激勵模式中的四個因素是層層遞進(jìn)的，因而相鄰的兩個因素需要較好的相互銜接。一要銜接好個人努力與個人績效，績效作為第一級結(jié)果要匹配個人的努力，這是個人期望值大小的直接體現(xiàn);二要銜接好個人績效與組織獎勵，人往往期望達(dá)成目標(biāo)后獲得公平公正的獎勵，獎勵不僅是物質(zhì)層面的，也包括精神層面;三要銜接好組織獎勵與個人需要，不同的人對獎勵的需求不同，要結(jié)合效價予以考慮，結(jié)合個人實(shí)際采取針對性的手段予以獎勵，最大限度地激發(fā)個人的潛能。

　　二、當(dāng)前企業(yè)激勵與員工期望的錯位體現(xiàn)

　　1.激勵手段方面

　　(1)多數(shù)企業(yè)重視以物質(zhì)激勵為主，主要采用工資、獎金等貨幣性的激勵方式。但是，由于分配時與績效的銜接不夠緊密，員工認(rèn)為個人努力與績效不能真正掛鉤，導(dǎo)致激勵效果逐漸弱化。

　　(2)福利、補(bǔ)貼等非貨幣激勵不與工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)掛鉤，屬于“人人都有”的待遇，按照邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律，激勵作用總體不強(qiáng)。

　　(3)文化激勵作用不明顯，企業(yè)構(gòu)建的文化往往基于企業(yè)整體的價值需要，在塑造員工價值、凝聚員工共識方面體現(xiàn)不夠，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感、歸屬感、自豪感不強(qiáng)，企業(yè)文化難以激發(fā)員工的工作熱情。

　　(4)隨著管理的成熟，企業(yè)的組織架構(gòu)趨于扁平化，管理層級的減少，管理崗位也減少，員工管理職業(yè)通道的上升空間趨窄。而很多企業(yè)沒有與之配套的職級晉升空間，或者數(shù)量極少，導(dǎo)致具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工沒有后續(xù)的激勵手段。

　　2.激勵層次方面

　　馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高進(jìn)行了分類，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五大類。馬斯洛認(rèn)為，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟊粷M足后，員工才會追求下一層次的需求，生理需求和安全需求可以用物質(zhì)性需求滿足;社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求則屬于精神層面的需求。越是高層次的需求，激勵作用越大。

　　中國巨頭招聘企業(yè)，前程無憂在2019年做的調(diào)研顯示：2019年員工整體離職率為18.9%，2020年初，眾達(dá)樸信數(shù)據(jù)部門針對企業(yè)員工離職率進(jìn)行了一次全面問卷調(diào)查，通過詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，員工主動離職率高達(dá)19.6%。這既與整體宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型有關(guān)，也有企業(yè)內(nèi)部激勵留人不夠有效有關(guān)。多數(shù)企業(yè)只能做到滿足員工前面2-4個層次需求，絕大多數(shù)員工難以達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)對高層次需求(精神層面的需求)施策不夠，會導(dǎo)致部分員工選擇離職。從眾達(dá)樸信調(diào)查數(shù)據(jù)看，90后的青年職場人，特征更為明顯，他們流動性高，工作年限低于3年的離職率保持在30%以上，“頻繁跳槽”成為其職業(yè)特征，而最重要的是因?yàn)樗麄儗ξ镔|(zhì)層面的追求已經(jīng)飽和，更多地期望追求自我價值實(shí)現(xiàn)。

　　3.激勵因素方面

　　美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出著名的雙因素激勵理論，決定員工滿意的因素都是屬于工作本身或與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的，稱為激勵因素;決定員工不滿意的因素都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，稱為保健因素。

　　從雙因素激勵理論看，企業(yè)的管理模式、技術(shù)水平、薪酬、工作條件以及團(tuán)隊(duì)氛圍等外在方面存在的問題，只會對員工產(chǎn)生消極影響，即使外在方面沒有問題得到員工滿意，也不會產(chǎn)生激勵作用。真正對企業(yè)員工激勵產(chǎn)生決定性影響的是工作本身和工作緊密相關(guān)的內(nèi)在方面，因此做到人、崗匹配，給員工合適的工作內(nèi)容是保持員工積極努力的關(guān)鍵因素，也是激發(fā)員工個人主觀能動性的最大動力。部分企業(yè)往往忽略了重點(diǎn)，寄托以政策、管理、技術(shù)、工作環(huán)境等方面的完善，以提升員工的工作干勁，實(shí)際作用往往有限，企業(yè)也很難得到高的工作績效。

　　三、結(jié)合激勵理論對完善企業(yè)激勵機(jī)制的探討

　　通過深入剖析企業(yè)激勵存在的問題，結(jié)合期望理論目標(biāo)效價和期望值對提升激勵成效的機(jī)理分析，可用費(fèi)魯姆期望-激勵實(shí)現(xiàn)模式來改進(jìn)當(dāng)前企業(yè)的激勵機(jī)制，從完善制度頂層設(shè)計(jì)、保持制度與時俱進(jìn)和強(qiáng)化制度執(zhí)行的反饋和總結(jié)等方面，全面地把握個人努力與個人績效的關(guān)系、個人績效與組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵與個人需要的關(guān)系，以便更好地使員工能力與期望崗位相匹配。

　　1·完善激勵制度的頂層設(shè)計(jì)

　　企業(yè)在完善激勵制度的時候，要從激勵手段、激勵層次和激勵因素剖析存在的問題。一要改變物質(zhì)激勵為主導(dǎo)的方式，加強(qiáng)精神層面和高層次的激勵，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)員工價值實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化，以文化為引領(lǐng)，提升員工的歸屬感和認(rèn)同感;二要把握員工特別是青年員工高層次的激勵需求，要為員工成就自我價值提供更多的機(jī)會;三要重視人與崗位工作的相識性，結(jié)合個人專長提供合適的工作平臺充分發(fā)揮激勵因素的激勵作用。同時，優(yōu)化企業(yè)管理模式、工作環(huán)境等外在方面，對不能提拔到管理崗位的高素質(zhì)員工予以同等的職級待遇，盡量地降低員工的不滿意情緒。

　　2.保持激勵制度的與時俱進(jìn)

　　基于管理具有藝術(shù)性和靈活性的特點(diǎn)，企業(yè)很難建立一套長時間適用的激勵機(jī)制，要保持個人績效與組織獎勵的相適。必須對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，學(xué)習(xí)標(biāo)桿，完善自我，超越標(biāo)桿，不斷地保持更新和優(yōu)化，以適應(yīng)實(shí)際需要，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

　　一是持續(xù)保持科學(xué)合理的績效考評制度，盡量做到相對客觀公正，且準(zhǔn)確衡量人才績效并予以合適的獎勵，績效的獎勵要與同等企業(yè)相當(dāng)或更高，以此提升目標(biāo)在個體中的價值。目標(biāo)效價提高了，個人的努力程度自然也越高;二要積極追求創(chuàng)新的激勵制度，嘗試用創(chuàng)新的激勵提升員工與企業(yè)的黏性，例如，長期的股權(quán)激勵、以知識培訓(xùn)的激勵、以給員工家屬福利待遇的激勵等等，多為員工制造意料之外的“驚喜”，持續(xù)保持激勵的有效性;三要保持激勵制度的針對性，要充分結(jié)合不同類型員工特點(diǎn)和個人實(shí)際需要進(jìn)行完善，特別是要結(jié)合90后青年員工的期望，差異化地滿足更多的激勵需要，提升激勵的受眾面和適應(yīng)性，促成個人價值的實(shí)現(xiàn)。

　　3，強(qiáng)化激勵制度執(zhí)行的反饋和總結(jié)要保持組織獎勵與個人需要的契合，要求企業(yè)在實(shí)施激勵制度時，與員工保持緊密的溝通反饋。員工是激勵對象，必須把有關(guān)激勵的政策、要求、目標(biāo)、獎罰等相關(guān)激勵信息傳遞給激勵對象，使其充分地了解，以此產(chǎn)生認(rèn)同，并按照相關(guān)的制度安排，做出與之相一致的行為，從而更好地獲得激勵，達(dá)到自我期望的需要。一要做好制度的宣傳貫徹工作，自上而下地把激勵制度解釋好，對存在的疑惑及時解答，讓人人知悉，得到人人認(rèn)同;二要秉持公開公平的原則，在進(jìn)行績效考評和獎勵兌現(xiàn)時要基于客觀的事實(shí)，在全員或一定范圍內(nèi)予以公開結(jié)果，避免員工信息不對稱產(chǎn)生的猜忌、懷疑，以結(jié)果服人，真正地發(fā)揮正向和負(fù)向激勵相結(jié)合的作用;三要做好激勵制度執(zhí)行的反饋和總結(jié)，職能部門在兌現(xiàn)激勵的時候要與激勵對象予以充分的說明，讓其知其所以然;兌現(xiàn)完激勵后，要從整體進(jìn)行評估是否合理，對認(rèn)為不合理的激勵手段應(yīng)及時報告給高層，并提出改進(jìn)建議，以此達(dá)到激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、鼓舞士氣的目的。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，需要以員工隊(duì)伍穩(wěn)定來支撐。保障員工的穩(wěn)定需要持之以恒地發(fā)揮激勵作用，每一個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)屬性，構(gòu)建激勵機(jī)制并非一朝一夕、一成不變、一勞永逸，還需要企業(yè)家和管理研究者在實(shí)踐中更多地探索，但滿足員工期望是激勵機(jī)制的關(guān)鍵核心，也是永恒不變的，只有努力推動員工自我價值實(shí)現(xiàn)，才能更好地推動雙方發(fā)展的互融共促。

　　參考文獻(xiàn)

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文章名稱： 基于期望理論視角的企業(yè)激勵機(jī)制研究

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