這篇資金管理論文發(fā)表了集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制，現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，集團(tuán)企業(yè)如果想要健康、可持續(xù)地發(fā)展，就應(yīng)該不斷地?cái)U(kuò)大其規(guī)模，同時(shí)將其規(guī)模轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，找到有利于企業(yè)的科學(xué)的控制和管理策略。論文針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理和控制給出了幾點(diǎn)目標(biāo)和建議。

　　關(guān)鍵詞：資金管理論文,企業(yè)資金管理

　　一、集團(tuán)企業(yè)資金管理控制體系分析

　　集團(tuán)企業(yè)資金管理控制體系從資金的管理形式的角度來分類，一般可以分為分權(quán)管理和集權(quán)管理兩類。分權(quán)型的資金管理可以使得企業(yè)活動(dòng)更加靈活，集權(quán)型資金管理方便企業(yè)集中調(diào)配資金。集團(tuán)類特別大型的企業(yè)中大多數(shù)使用集權(quán)型資金管理模式，以便更好地集中控制和管理資金，同時(shí)可以使得企業(yè)形象比較統(tǒng)一，最終帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。規(guī)模化是一把雙刃劍，一方面可以很好地為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟(jì)效益，另一方面，企業(yè)中的任何一個(gè)子公司如果出現(xiàn)資金斷流問題，必然會(huì)引起整個(gè)企業(yè)的金融危機(jī)，所以，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行科學(xué)化的管理和控制尤為重要。

　　1.分權(quán)型資金管控體系。分權(quán)型的資金管理與控制體系將很大一部分的權(quán)利賦予給子公司，母公司不像傳統(tǒng)的模式一樣掌管著所有權(quán)利，而僅僅負(fù)責(zé)監(jiān)督和決策的內(nèi)容。這種體系使得母公司的管轄內(nèi)容變得很簡(jiǎn)潔，其不用負(fù)擔(dān)子公司的各類紛繁復(fù)雜的事情，只需要適時(shí)地進(jìn)行宏觀調(diào)控即可。這種有子公司全權(quán)負(fù)責(zé)的管理和控制體系省去了信息傳遞的時(shí)間和成本，同時(shí)避免了信息傳遞過程中可能出現(xiàn)的失誤。這種管理控制體系可以充分激起下屬子公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)性和積極性，使其決策更有效率。但同時(shí)也可能因?yàn)橘x予了下屬子公司太大的權(quán)利，使得其擁有更多的自主性，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的整體性和統(tǒng)一性有所下降。

　　2.集權(quán)性資金管理控制體系。集權(quán)型資金管理和控制體系與分權(quán)型的資金管理和控制體系相反，由集團(tuán)總部掌握所有的權(quán)利，其為最大權(quán)利部門，旗下的子公司的資金決策權(quán)受到一定限制。一般情況下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)子公司的總體方向、績(jī)效考核以及不同階段的監(jiān)管等內(nèi)容，子公司的器材和各種材料的采購(gòu)與引進(jìn)等都是由集團(tuán)調(diào)配的財(cái)務(wù)管理人對(duì)其監(jiān)管。集權(quán)型的資金管理與控制體系有三個(gè)典型特點(diǎn)：一是集團(tuán)公司掌控所有權(quán)利，主要表現(xiàn)在對(duì)資金的管理和控制方面，子公司的任何資金調(diào)用都需要向集團(tuán)公司申請(qǐng)。二是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)調(diào)配資金，下屬公司只能完成集團(tuán)總部對(duì)于資金的決定。三是集團(tuán)總部的資金調(diào)配是以有償資金使用權(quán)的軟讓為前提的。集權(quán)性資金管理和控制只適合用于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單一、分布集中且規(guī)模不大的中小型集團(tuán)企業(yè)，一些大型集團(tuán)企業(yè)在其成立之初也會(huì)使用該類管理體系。

　　3.混合體系。集團(tuán)企業(yè)資金管理和控制的混合體系指的是將集團(tuán)當(dāng)做核心，且集團(tuán)對(duì)重要的決策持有權(quán)利，子公司具有自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的資金管理和控制體系，這種體系將分權(quán)和集權(quán)體系的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，使得二者的缺點(diǎn)分別有所降低，是現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)中比較常用的一種資金管理和控制體系。

　　二、集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制中的問題

　　1.資金管理體制和流程中的問題。首先，資金管理體制中有一些問題，筆者總結(jié)為三個(gè)部分：一是一些企業(yè)的資金管理體系沒有清晰地將責(zé)任制定到各個(gè)部門，很多部門都有資金的管控權(quán)力，自己可以任意調(diào)配和管理資金，這不利于資金的統(tǒng)一管理和調(diào)配，不利于資金達(dá)到最大效益地利用。二是財(cái)務(wù)部門的崗位設(shè)置缺乏合理性，不科學(xué)的崗位設(shè)置使得投資、融資以及管理的功能大大減弱，導(dǎo)致財(cái)務(wù)的預(yù)估和分析能力無法正常發(fā)揮，使得資金管理工作的整體質(zhì)量大打折扣。

　　三是財(cái)務(wù)部門和其他資金管理部門之間存在不合理的分工標(biāo)準(zhǔn)，沒有明確規(guī)定每個(gè)部門的權(quán)責(zé)。集團(tuán)企業(yè)因?yàn)橐?guī)模較大，子公司和相關(guān)部門眾多，如果沒有統(tǒng)一的和規(guī)范的制度體系作為指導(dǎo)，那么對(duì)于資金的管理和控制就會(huì)出現(xiàn)各種問題，嚴(yán)重影響和制約集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。其次，資金管理流程中存在一些問題。集團(tuán)企業(yè)中一般會(huì)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的探索和實(shí)踐，具有一套完整的業(yè)務(wù)流程，而這些流程只是工作中約定俗成的一些套路，沒有具體的文字資料來進(jìn)行歸納和表明，整個(gè)工作流程顯得不太專業(yè)，無法進(jìn)行流程的改進(jìn)和優(yōu)化。2.集團(tuán)企業(yè)資金管控實(shí)踐中的問題。一些集團(tuán)企業(yè)不太重視財(cái)務(wù)部門對(duì)于企業(yè)管理的巨大作用，削弱了其地位和執(zhí)行力，使得其無法科學(xué)和全面地執(zhí)行其財(cái)務(wù)任務(wù)。

　　也有一些集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面沒有相關(guān)知識(shí)做基礎(chǔ)，同時(shí)沒有制定資金制度的思想，使得整個(gè)資金管理工作沒有形成全局性的概念。同時(shí)，在資金管理方法上沒有科學(xué)合理的措施進(jìn)行指導(dǎo)，編制和控制都缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。以上是集團(tuán)企業(yè)的資金管理和控制的幾個(gè)問題，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和完善，以期能最終提高企業(yè)的綜合效益。

　　三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制的幾點(diǎn)目標(biāo)和建議

　　資金的管理和控制對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說意義非凡，應(yīng)該制定以下幾點(diǎn)目標(biāo)作為努力的方向：

　　一是確保貨幣資金的完整性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)我國(guó)關(guān)于貨幣資金的結(jié)算方法來開展業(yè)務(wù)，以便于能夠準(zhǔn)確結(jié)算貨幣資金，使得企業(yè)的資金可以按時(shí)到賬，且資金信息真實(shí)具體。

　　二是確保資金的效益性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該將資金的流動(dòng)平衡作為終極目標(biāo)來管理和控制資金，使得資金的流動(dòng)性能夠保持平衡;

　　三是確保資金的安全。作為企業(yè)的核心財(cái)產(chǎn)，資金在實(shí)際的運(yùn)作中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤的幾率非常高，所以，應(yīng)該事先考慮到資金運(yùn)作過程中可能存在的各種隱患，阻止出現(xiàn)非法交易等情況。

　　四是確保資金的控制管理的有效性。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開資金的支持，其關(guān)系到企業(yè)的整體運(yùn)作，非常具有綜合性，所以，對(duì)于資金的管理和控制應(yīng)該具有一定的有效性;五是確保資金的合法性。應(yīng)該保證對(duì)于集團(tuán)資金的管理和控制具有一定的法律效力，并且是法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行的活動(dòng)，以此確保資金在日常運(yùn)用中的合法性。

　　針對(duì)以上目標(biāo)內(nèi)容，筆者提出了相對(duì)應(yīng)的幾點(diǎn)建議：

　　一是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化子公司資金調(diào)配的審批工作。集團(tuán)站在全局的角度來對(duì)子公司的資金調(diào)配進(jìn)行審批的過程，是集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，是確保資金安全的重要措施。

　　二是實(shí)現(xiàn)收入和之處平行管理，集團(tuán)企業(yè)使用這種管理辦法可以有效地歸集和管理資金，同時(shí)能夠明確知道子公司的資金流向。

　　三是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來建立結(jié)算中心。嚴(yán)格監(jiān)督和管理子公司開設(shè)的賬戶，經(jīng)過集團(tuán)批準(zhǔn)以后，子公司才能進(jìn)行開戶，結(jié)算中心可以依靠資金管理平臺(tái)來實(shí)時(shí)監(jiān)管資金狀態(tài)。

　　四是應(yīng)該適度地管控子公司的資金。在實(shí)際管理中遇到的問題應(yīng)該三思而后行，根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行分析，任何時(shí)候都應(yīng)該充分考慮到集團(tuán)和子公司的利益。

　　五是建立和健全稽核制度，在集團(tuán)和子公司分別建立審計(jì)部門，對(duì)子公司資金管理實(shí)行監(jiān)管制度，嚴(yán)格杜絕徇私舞弊的行為發(fā)生，以此確保資金能夠得到有效的管理和控制。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　社會(huì)的日新月異使得一些集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)變化多端，集團(tuán)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)越來越多地顯現(xiàn)出差異性和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。而影響企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的重要因素就是對(duì)于資金的管理和控制問題，怎樣建立和健全資金管理和控制體系來實(shí)現(xiàn)資金的合理管控和利用，是每個(gè)集團(tuán)公司亟待解決的重點(diǎn)問題。筆者根據(jù)實(shí)際走訪，結(jié)合資料調(diào)查等各種方法，總結(jié)出本文的關(guān)于集團(tuán)企業(yè)資金的管理和控制的幾點(diǎn)目標(biāo)和建議，一些集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)行過程中一定會(huì)有更多合理和科學(xué)的管控措施和方案，這就需要相關(guān)企業(yè)具體問題具體分析，努力找到最優(yōu)的途徑來管理和控制集團(tuán)企業(yè)資金，以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益的最大化。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[3]袁琳.構(gòu)筑集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算與集中控制的新系統(tǒng)—中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算與集中控制案例研究[J].會(huì)計(jì)研究.2003(02).

　　作者：崔元博 單位：西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司

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