摘要：內(nèi)部控制對于規(guī)范企業(yè)管理行為，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展有著極其重要的意義。在內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)控環(huán)境建設(shè)是企業(yè)建立健全內(nèi)控體系并予以有效實施的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。本文結(jié)合個人實踐工作觀察和感受，針對我國國有企業(yè)(以下簡稱“國企”)內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀，分析存在的問題，并針對問題進行了思考，嘗試提出了若干建議。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制環(huán)境;建設(shè);建議

　　1 當前國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的主要問題

　　一是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限不清。國有企業(yè)改革多年，但是國有企業(yè)所有者缺位的問題，到現(xiàn)在依舊沒有得到實際的解決。主要表現(xiàn)在國有資產(chǎn)多重委托的模糊性，企業(yè)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象突出。

　　二是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。當前國企法人治理結(jié)構(gòu)基本特征是“形備而實不至”，表現(xiàn)在：股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，許多企業(yè)國有股“一股獨大”，股東會流于形式。其次，董事會成員大多由控股股東通過行政決策程序推薦產(chǎn)生且一般為“掛名”兼虛職，缺乏深入關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性。

　　三是管理者認識不到位。當前國企主要領(lǐng)導入大多是行政任命，內(nèi)部管理層由控股股東“任命”產(chǎn)生，董事會聘任僅是走形式。約束和激勵機制普遍欠缺，管理者享有的權(quán)利大于承擔的責任，更因為“鐵飯碗”觀念根深蒂固，使得管理層人員自我提高的動力和壓力比較小。管理層的行動目標往往不是為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而是在獲取自身“工資、獎金”等顯性報酬外為自己謀取諸如在職消費、自利性投資、權(quán)力租金等私利。在此背景下，企業(yè)內(nèi)部控制即便有再完備的形式，內(nèi)控發(fā)揮作用必然受到很大限制。

　　四是組織機構(gòu)設(shè)置不合理。國企組織機構(gòu)設(shè)置目前仍普遍存在著內(nèi)部機構(gòu)職責及內(nèi)部工作流程不明確，因人設(shè)崗，因人設(shè)位現(xiàn)象以及管理層次多，橫向溝通協(xié)調(diào)不力以及工作效率低下的問題。內(nèi)部管理效率低下，人浮于事。沒有形成規(guī)范確定的閉環(huán)管理流程控制，處理事務隨意性大，動態(tài)跟蹤管理和監(jiān)督跟不上，很容易產(chǎn)生管理風險，給企業(yè)帶來不必要的損失。

　　五是考核手段單一，機制不靈活。國有企業(yè)認資排輩情況依然存在，對人才選拔、任用較為謹慎，考核手段側(cè)重工作量和業(yè)績完成，各部門執(zhí)行內(nèi)部控制情況并未納入考核體系，自然難以得到管理者重視。

　　六是內(nèi)部審計監(jiān)督不足。內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的重要力量。但是不少企業(yè)對內(nèi)部審計重要性作用認識不夠，部分企業(yè)未設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，內(nèi)審力量嚴重不足，人員配置不齊，在人員編制上將企業(yè)內(nèi)部審計人員由財務會計人員兼任。

　　七是缺乏深入人心的企業(yè)文化。目前國企文化的建設(shè)和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導，沒有形成“以人文本”的企業(yè)文化基石，未能將提出的企業(yè)文化理念貫徹到具體的企業(yè)活動中去，沒有相應的具體執(zhí)行機制和動態(tài)考核評價機制，從而減弱了企業(yè)文化對企業(yè)員工的影響力和歸屬感的感召力，使得員工參與內(nèi)部控制自覺主動性不強。

　　2 優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境的建議

　　一是推進產(chǎn)權(quán)改革，多方面完善公司治理結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)普遍存在的一股獨大、股權(quán)集中、股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定封閉不易流轉(zhuǎn)現(xiàn)象，應加大國有企業(yè)改革，引入懂現(xiàn)代管理、會經(jīng)營的新股東共同參與企業(yè)經(jīng)營。讓更多企業(yè)通過在條件具備的前提下走向資本市場，通過市場環(huán)境、經(jīng)營運作、信息披露規(guī)則提升企業(yè)市場化運營水平。

　　二是建立科學有效的公司治理結(jié)構(gòu)。注重完善并發(fā)揮股東大會、獨立董事的作用，讓中小股東在公司經(jīng)營決策中擁有實質(zhì)發(fā)言權(quán)和表決權(quán)，形成大股東充分考慮尊重中小股東權(quán)益和訴求，民主科學的決策機制。重視和發(fā)揮董事會在公司內(nèi)控管理的核心作用，通過法律、制度方面的設(shè)計增強董事會和董事人員在內(nèi)控方面的義務和責任，獨立董事的作用要更進一步加強并落到實處。

　　三是加快培育經(jīng)理人市場，優(yōu)化管理層的約束及激勵機制。建立起依托市場選擇經(jīng)理人的機制，減少通過股東通過“行政”方式任命管理層人員的行為，逐步實現(xiàn)“黨管干部”和“市場化選人用人”的有機結(jié)合，防止企業(yè)管理層“過度政治化”和“短期化”行為的出現(xiàn)。著手完善管理層報酬激勵機制。穩(wěn)步推進“年薪制”、“超額獎勵”制等，從而有利于和股東利益、企業(yè)長遠利益保持一致。

　　四是構(gòu)建合理有效的組織結(jié)構(gòu)和明確的內(nèi)部運轉(zhuǎn)程序。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的重要性在于界定各內(nèi)部機構(gòu)的權(quán)、責以及建立適當?shù)臏贤ü艿?。要明確內(nèi)部各機構(gòu)的權(quán)責，給予內(nèi)部機構(gòu)必要合理的授權(quán)，實現(xiàn)不相容職務的分離、內(nèi)部機構(gòu)的相互牽制。機構(gòu)職責范圍要涵括企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動均應納入內(nèi)部控制范圍，事權(quán)劃分明確具體，不能留下真空地帶，嚴格授權(quán)活動的范圍。

　　五是完善國企考核機制。在對內(nèi)部各機構(gòu)的評價考核環(huán)節(jié)，摒棄僅以業(yè)務成績?yōu)橥耆珜虻膯我豢己朔椒?，更加關(guān)注和考量內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)控中發(fā)揮的作用，在評價環(huán)節(jié)就內(nèi)部機構(gòu)執(zhí)行內(nèi)控制度具體情況的增加評價比重。

　　六是充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用。內(nèi)部審計是管理的延伸，工作目標定位絕不能只局限于檢查發(fā)現(xiàn)可能存在的財會差錯，更應該通過獨立的檢查和評價活動，針對內(nèi)部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切實可行的、富有建設(shè)性的建議和措施，促進企業(yè)改善經(jīng)營管理。充實內(nèi)部審計力量，引入高綜合素質(zhì)人才能充實內(nèi)部審計力量，讓內(nèi)部審計成為監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量。

　　七是營造積極向上的優(yōu)秀企業(yè)文化。把企業(yè)精神和企業(yè)價值觀作為核心和基石，強調(diào)對員工普遍認同的價值觀的塑造，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造和諧一致、積極向上，正直的文化氛圍。避免“內(nèi)部”和短期化的傾向，使其與公司的倡議目標趨于一致。要在實踐貫徹執(zhí)行企業(yè)文化中強調(diào)并關(guān)注道德及行為標準，增加文化建設(shè)的實踐性，在實踐中強化該標準，對違背企業(yè)文化的行為有所懲戒，對貫徹和堅持企業(yè)文化的行為予以表彰，形成良好的示范效應。要樹立以人為本的觀念，真正尊重每名員工，凝聚員工對企業(yè)的“歸屬感”，引導員工形成強烈的社會責任感，培養(yǎng)員工以對待事業(yè)的心態(tài)投入到每項具體工作。

　　3 結(jié)束語

　　本文重點分析當前國企內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)存在的問題，從而提出可行性建議。筆者認為，當前國企應加強內(nèi)部改革，完善公司治理，堅持市場化道路，提升管理層認識和員工素養(yǎng)，從而切實提升內(nèi)部控制環(huán)境，保障國企的高效、健康運行。

　　參考文獻

　　[1]閆哲.我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題及對策研究.

　　[2]陳珩昱.完善國有企業(yè)內(nèi)部控制問題研究.

　　[3]仇寶梅.淺談國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè).

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