鑒于服務(wù)于倡議管理的業(yè)績評價(jià)模式的缺陷，學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界都開始探討如何改進(jìn)業(yè)績評價(jià)模式的問題。

　　在任何組織中，業(yè)績評價(jià)都是核心控制程序之一，它決定著組織倡議是否得到有效執(zhí)行，組織目標(biāo)能否最終實(shí)現(xiàn)。由于業(yè)績評價(jià)往往與個(gè)人或小集體的利益相關(guān)，因此對個(gè)人或單位的具體行動起到重要的影響作用。好的業(yè)績評價(jià)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和效率、效益的提高，不好的業(yè)績評價(jià)在阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和效率、效益的提高。業(yè)績評價(jià)的這種作用對企業(yè)

　　組織和政府與非營利組織都適用。由于企業(yè)面臨的競爭壓力和生存壓力往往比政府與非營利組織更大，所以企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)就相對比較完善和有效。通過企業(yè)業(yè)績評價(jià)的歷史演變分析，可能會找到一些對改變目前我國較落后的政府預(yù)算績效評價(jià)有利的啟示。

　　一.企業(yè)業(yè)績評價(jià)的歷史演變

　　(一)服務(wù)于財(cái)務(wù)收益的階段

　　這一階段從18世紀(jì)60年代開始的工業(yè)革命到20世紀(jì)80年代，具體可分為成本業(yè)績評價(jià)階段和財(cái)務(wù)性業(yè)績評價(jià)階段。成本業(yè)績評價(jià)階段是從60年代開始的工業(yè)革命后到20世紀(jì)初，主要代表就是會計(jì)工作者哈瑞在1911最早設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。這一階段的業(yè)績評價(jià)主要工作是進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)成本、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況及分析差異結(jié)果。財(cái)務(wù)性業(yè)績評價(jià)階段是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)80年代。這一階段主要是利用各種財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。典型代表是杜邦公司的財(cái)務(wù)主管DolnasonBrown于1919年推出了杜邦分析體系(TheDuPontSystem)。

　　這一階段的特點(diǎn)是局限于純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而沒有考慮到非財(cái)務(wù)方面，但是決定組織競爭力和效率的因素往往在于非財(cái)務(wù)方面，比如核心技術(shù)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。因此，這種純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績評價(jià)方式基本被淘汰。

　　(二)服務(wù)于倡議管理的階段

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，企業(yè)競爭全球化、信息化，如何使業(yè)績評價(jià)適應(yīng)新的環(huán)境變化成為此階段業(yè)績評價(jià)問題研究的一個(gè)熱點(diǎn)問題。盡管財(cái)務(wù)性業(yè)績評價(jià)仍然是企業(yè)評價(jià)的主流，但它已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求，需要進(jìn)行革命性的變革(NeelyA.,1999)[1]。變革的動力是：公司深深意識到公司現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)為主體的業(yè)績評價(jià)體系制約了公司發(fā)展倡議的實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)發(fā)展倡議是以客戶服務(wù)為中心的(馬璐，2004)[2]。西方企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系由此向著兩個(gè)方向發(fā)展：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)新，如EVA(EconomicValueAdded);二是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)新，如Kaplan與Norton的BSC(theBalancedScorecard)。

　　EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟(jì)增加值，是指一定時(shí)期的企業(yè)稅后凈利潤(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量業(yè)績評價(jià)期企業(yè)增加的價(jià)值。它的目的在于使公司經(jīng)營者以股東價(jià)值最大化作為其行為準(zhǔn)則，積極謀求企業(yè)倡議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC平衡計(jì)分卡系統(tǒng)(theBalancedScorecard)是與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)所組成的一種業(yè)績衡量系統(tǒng)。具體指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、文章版權(quán)歸文秘114網(wǎng)作者所有;轉(zhuǎn)載請注明出處!學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面的內(nèi)容?？ㄆ仗m第一次將創(chuàng)新能力作為重要的評價(jià)指標(biāo)，說明在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)要獲得經(jīng)營成功，就必須不斷創(chuàng)新和積累知識。平衡計(jì)分卡使經(jīng)營者從更廣闊的領(lǐng)域來審查自己的業(yè)績，促進(jìn)了企業(yè)樹立長遠(yuǎn)的倡議眼光。

　　(三)服務(wù)于價(jià)值管理的階段

　　價(jià)值管理是上世紀(jì)80年代在美國企業(yè)界開始出現(xiàn)，經(jīng)麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。世界許多著名企業(yè)，如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等，都是價(jià)值管理的實(shí)踐者和受益者。價(jià)值管理是從“價(jià)值”這個(gè)視角來看待整企業(yè)，因此，整個(gè)企業(yè)管理就是價(jià)值管理，而銷售、市場、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理均是圍繞實(shí)現(xiàn)價(jià)值倡議的職能活動。價(jià)值管理除了財(cái)務(wù)管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐，它強(qiáng)調(diào)的是一種整體視角和觀念，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理區(qū)別顯著[3]。價(jià)值管理的基本理念是將價(jià)值管理的理念與方法與具體的管理實(shí)踐緊密結(jié)合，從價(jià)值的驅(qū)動因素出發(fā)，形成價(jià)值創(chuàng)造的良性循環(huán)系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式相比，價(jià)值管理模式的特征是：主要特征如下：以價(jià)值增值(ValueAdded)為終極目標(biāo)，以價(jià)值評估(Valuation)為基礎(chǔ)，以價(jià)值動因(ValueDrivers)為起點(diǎn)，以人本管理(People-focusedManagement)為成功實(shí)施的保障[4]。