摘要：國有建筑企業(yè)要提升自身經(jīng)營能力，推動日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績上新臺階。要深刻認(rèn)識新形勢下加快發(fā)展、深化改革的重要性和緊迫性，準(zhǔn)確把握新形勢下國有建筑企業(yè)經(jīng)濟管理方面存在的主要問題，針對存在的問題，提出國有建筑企業(yè)加強和改進經(jīng)濟管理方面工作的幾點思考。

　　關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè);深化改革;加強;改進;經(jīng)濟管理

　　當(dāng)前，隨著建筑經(jīng)濟市場競爭日趨白熱化，國有建筑企業(yè)要提高自身經(jīng)濟效益，首先要充分認(rèn)清自身在經(jīng)濟管理方面的問題，認(rèn)真分析，多措并舉，促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

　　一、國有建筑企業(yè)新形勢下加快發(fā)展、深化改革的重要性和緊迫性

　　要深刻理解和把握加快發(fā)展、深化改革的極端重要性和必要性。一是安全形勢倒逼加快改革。每年建筑行業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任事故的發(fā)生，暴露出企業(yè)基礎(chǔ)管理不扎實，管理責(zé)任落實不到位;一線員工安全意識淡薄，安全管理措施不實;管理人員紀(jì)律、責(zé)任意識差;管理層級多、環(huán)節(jié)多、流程不暢、職責(zé)不清;雙體系建設(shè)落實不到位等諸多問題。這就要求國有建筑企業(yè)需要進一步理順機構(gòu)，整合業(yè)務(wù)板塊，創(chuàng)新管控模式，簡化工作程序，全面推進有效管理。二是建設(shè)任務(wù)需要加快改革。隨著國家“一帶一路”倡議的深入實施，“走出去”開拓市場前景廣闊;城鄉(xiāng)一體化建設(shè)以及政府持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投入，房建、市政等市場活躍。國家、省市加快完善港口集疏運體系等一攬子政策措施研究出臺，為國有建筑企業(yè)帶來了千載難逢的發(fā)展機遇。國有建筑企業(yè)要進一步厘清思路，拓寬發(fā)展視野，加強重點項目建設(shè)，加快鍛煉隊伍，增強施工能力。必須提高管理效能，充分調(diào)動項目部帶兵打仗的積極性，提升速度，提高效率，確保質(zhì)量。三是著眼未來要求加快改革。市場競爭殘酷無情，大浪淘沙，市場不同情弱者，只有一往無前，才能生存發(fā)展;只有夯實基礎(chǔ)，才能走得更遠(yuǎn)。優(yōu)化流程，提高效能;嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格管理，營造更好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。著力開展好廣大員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的薪酬人事等各方面改革，真正把蘊藏于員工中的力量挖掘釋放出來。

　　二、國有建筑企業(yè)在經(jīng)濟管理等方面存在的問題

　　全員成本管控意識不強，管控水平有待提高。資金壓力大、風(fēng)險高，一些項目結(jié)算周期長、工程款清收不及時，造成墊資和應(yīng)收款項多，財務(wù)費用高;訴訟項目多，涉訴金額大;項目管理“以包代管”現(xiàn)象較為普遍，成本壓縮有很大空間。各級人員思想解放不夠。面對新形勢、新要求，改革創(chuàng)新思路、攻堅措施不夠多，前瞻性、主動性不強。存在等、靠、要思想。從嚴(yán)治企、嚴(yán)格管理需要進一步壓實、落地。管理人員隊伍中仍然存在不認(rèn)真鉆研業(yè)務(wù)、作風(fēng)不扎實、工作浮于表面、好人主義思想嚴(yán)重等問題。有的員工紀(jì)律意識、規(guī)矩意識不強，法制觀念依然淡薄，還沒有養(yǎng)成良好的行為規(guī)范。

　　近年來，面對改革時間緊迫、工作量大、涉及人員眾多(全員競聘)等問題，國有建筑企業(yè)穩(wěn)步推進組織機構(gòu)等改革。但內(nèi)控改革方面，根據(jù)新調(diào)整的項目管控模式，部分流程處于試運行階段，有待進一步分析梳理，形成高效的管控模式。同時，資產(chǎn)優(yōu)化改革方面，仍需進一”步加大存量資產(chǎn)盤活工作力度。風(fēng)險管控方面，根據(jù)年度審計考核工作計劃，通過對部分項目進行專項審計，發(fā)現(xiàn)存在問題，提出了審計建議，有待進一步整改。勞務(wù)用工優(yōu)化改革方面，通過轉(zhuǎn)崗分流，個別人員因不合理訴求未能滿足，容易發(fā)生集聚鬧訪事件。

　　三、國有建筑企業(yè)加強和改進經(jīng)濟管理方面工作的思考

　　風(fēng)險管控方面，實現(xiàn)審計清算常態(tài)化，對工程項目預(yù)決算、成本進行全過程動態(tài)預(yù)警和管控，堵住“出血點”和“滲血點”。加快落實審計整改督查。專業(yè)管理方面，成立安全、技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)委員會，集合公司主要專業(yè)力量，提升項目專業(yè)管理能力。清收清欠方面，落實工程項目清收責(zé)任制，按照應(yīng)收未收款項制定回收計劃，掛圖作戰(zhàn)考核，以緩解資金壓力，保證資金安全。流程內(nèi)控體系改革方面，盡快討論印發(fā)，全員學(xué)學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部宣貫執(zhí)行。資產(chǎn)優(yōu)化改革方面，要繼續(xù)加快盤活外部抵賬房產(chǎn)。

　　持續(xù)推進勞務(wù)體制優(yōu)化工作。繼續(xù)加大思想教育引導(dǎo)力度，堅持“以誠相待、以禮相待、以禮相待”，引導(dǎo)務(wù)工人員積極面對變化，引導(dǎo)其通過正規(guī)渠道表達(dá)個人訴求，并協(xié)調(diào)勞務(wù)公司對合理合規(guī)的部分進行積極協(xié)商，加強與市人才市場、開發(fā)區(qū)周邊企業(yè)的聯(lián)系，多渠道持續(xù)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)崗崗位，積極應(yīng)對非理性行為，協(xié)調(diào)原勞務(wù)公司妥善處理相關(guān)歷史遺留問題。

　　推進“以項目管理為中心”的薪酬分配制度改革。以工作責(zé)任、工作難度、工作負(fù)荷、安全環(huán)境為關(guān)鍵指標(biāo)，分批次、分層次組織各類代表對各崗位進行評價;拓寬崗位等級，優(yōu)化寬帶薪酬，實行全部崗位每崗分多級的任職水平與薪酬寬帶管理，激勵員工持續(xù)提高任職水平;設(shè)定靈活晉升機制，組織認(rèn)定“首席人才”，突破員工收入與職業(yè)發(fā)展的天花板;精簡津貼補貼項目，加大績效占比，加大專業(yè)公司和項目部薪酬分配自主權(quán)，將項目管理關(guān)鍵指標(biāo)與各專業(yè)公司、項目部績效考核、員工崗位績效考核掛鉤。對勞務(wù)從業(yè)人員實行差異化工資結(jié)構(gòu)，各類人員的績效收入占比50%以上。

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